Egocentrismo e narcisismo das chefias intermédias que podem bloquear a Agile Transformation

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Uma organização é descrita por processos e estruturas que definem a forma como as pessoas interagem. Mas os valores individuais tendem frequentemente a sabotar a evolução da organização. Quando uma organização decide fazer uma transformacao para se tornar Agile, observamos conflito e resistencia à mudanca, muitas vezes, vindo de chefias intermédias que se sentem ameacadas pelos novos desafios de guiar uma equipa Agile.

Em modelos hierárquicos clássicos temos a representação de referencia de uma estrutura em pirâmide, onde temos os executivo topo, e alguns de nós acreditamos que eles devem ter as decisões mais inteligentes e estar no controle. Essas são as organizações de comando e controle.

Também se acredita que eles têm a melhor visão do negócio e eles devem fornecem políticas, decisões, orçamento, prazos e as informações necessárias para alimentar os níveis abaixo, mantendo-os ocupados.

Normalmente, os executivos pedem à base da pirâmide para manter regularmente fluxos de informacao, organizando relatórios, dados e normas, para que eles possam consumir e sentirem-se actualizados o suficiente para manterem a sensação de estar no controle.

Quanto maior a organização, mais forte a padronização e burocracia, o que é pela intenção inicial uma contradição! O que foi “inventado” com a intenção de fornecer imagens rápidas e confiáveis, torna-se apenas um procedimento oficial respondendo ao pedido de informação de que alguém, um dia no passado, com outro contexto e objetivos, definiu como informação relevante a ser atualizada com freqüência num relatório.

A organização per si será o maior perdedor desta burocracia sistematizada. Problemas reais e novas oportunidades, dificilmente serao captadas pelos relatórios sistematizados, e raramente ou tarde chegarao aos executivos com poder de decisão. Esta é uma das razões principais pelas quais as organizações grandes são tão lentas na reação e na inovação.

As grandes organizações também são muito eficientes a fazer crescer as camadas de gestao intermédias. Pode-se justificá-lo por muitas razões, normalmente a mais comum é a dura exigencia do topo para a acção. Normalmente, como os recursos de topo não crescem tão rapidamente, delegar é a alternativa comum.

O que muda com a introdução do Agile?

Em estruturas ágeis, os trabalhadores são substituídos por equipes com missões específicase caracteristicas particulares:

  • Equipes multifuncionais – elas são auto-suficientes em competencias e recursos para fornecer valor ao produto e ao cliente (que é sua missão);
  • Localizadas no mesmo espaço – sentam-se junto para maximizar a comunicação e a colaboração;
  • Os membros da equipe estão 100% dedicados à sua missão – nao há espaço para outra distração, os membros da equipa só se dedicam ao produto atribuido;
  • A equipe é, estável – leva muito tempo para construir uma equipe, é necessário criar laços de confiança e o conhecimento mútuo das competencias de cada membro;
  • A equipe é autónoma e possui processos e qualidade – não é aceite interferência exterior para realizar a missão e a responsabilidade para com a missão é colectiva.

O que exige a equipa Agile aos Executivos?

A equipe Agile comunica diretamente para o topo da pirâmide e pede-lhes:

  • A Visão – há um alinhamento permanentemente da sua missão com a visão superior;
  • As prioridades – A introduçao de requisitos é sempre maior do que a capacidade da equipe Agile para os entregar no tempo desejado, por isso é tao importante o alinhamento de prioridades;
  • Informações e contexto;
  • Autonomia e confiança.

Cumprido essas condições, a equipe se compromete a entregar. Mas a exigencia da equipe ágil para a gestão intermédia se torna maior do que nunca antes nos assuntos específicos do produto e da sua missao.

O que exige a equipa Agile aos gestores intermédios?

  • Proximidade, orientação e feedback sobre o trabalho diário para resolver stories do Backlog;
  • Desbloqueie impedimentos para cumprir a missão;
  • Ajudar a estabelecer a comunicação entre a organização: com outras equipes, stakeholders, clientes, parceiros;
  • Suporte em várias áreas: ferramentas, ambiente de trabalho, treinamento/ formação, proteção de condições externas à equipe , de modo a que se foquem no que é importante.

A equipe também deve estar conectada com clientes e usuários/utilizadores, deve entregar para todas as plataformas onde o produto está presente. O ciclo de feedback entre a entrega de funcionalidades e a sua aceitação deve ocorrer no menor tempo possível, a validação de qualidade deve ser permanente. O gestor intermédio deve observar a capacidade de entrega da equipe e moderar os pedidos, para nao stressar ou sobrecarregar a equipe com excesso de requisitos em backlog.




O Stress dos gestores intermédios

Todos esses novos requisitos que se colocam a um gestor intermédio, constituem um desafio ao seu know-how na área específica onde actuam e nas suas competencias de gestão operacional para apoiar a equipe na entrega, nas suas competencias de servant leader, mantendo a equipa motivada e satisfeita.

Isto deveria ser visto como uma grande oportunidade para evoluir! Mas muitas vezes é um bloqueador para a transformação Agile.

Lembremo-nos que em organizações hierárquicas clássicas, gestores intermédios passam grande parte do tempo em discussões estratégicas, Networking com gerentes de topo, planeando orçamentos e recursos. Durante um processo de transformação Agile, percebem que precisam passar mais tempo com o nível abaixo da pirâmide do que antes. Os gestores intermédios veems o seu conhecimento específico mais expostos à equipe de desenvolvimento, por isso eserão mais freqüentemente e informalmente avaliados pela sua contribuição direta para a missão ou para o valor do produto.

O fato de que a equipe é reduzida em número e ambito/escopo tem impacto também no seu ego de uma forma que não pode ser logicamente explicada em argumentos neste post.

Agile expõe oportunidades a quem não tem medo de aprender, de tentar, de falhar, de partilhar e é um team player com uma atitude aberta, honesta, confiante, não política em relação à equipe , essencialmente, compromete-se a entregar em tempo e qualidade, com a equipe a melhor versão do Produto.




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