Mantener un equipo unido y estable durante el proceso de transformación Agile

img_5749(Königssee, Alemania) Enfrentando un proceso de transformación Agile, es extremadamente importante reunir a un equipo en el mismo nivel de “lenguaje” y conocimiento sobre la metodología Agile.

Para eso, todos los miembros del equipo deben tener el mismo significado y entendimiento para los principales conceptos Agile. Es un desafío semántico y se puede que se puede sobrepasar con Coaching y Entrenamiento, uno y otro en diferentes fases del proceso de transformación.

La importancia de reunir a todos al mismo nivel de conocimiento

Una vez que iniciamos un proceso de transformación Agile, esto implica un cambio tan amplio en la organización que, en mi opinión, es extremadamente importante tener al menos la misma semántica sobre el método en toda la organización.

Copiado de Wikipedia, la semántica es el estudio lingüístico y filosófico del significado, en lenguaje, lenguajes de programación, lógicas formales y semiótica. Se refiere a la relación entre los significantes, como palabras, frases, signos y símbolos, y lo que representan, su denotación.

En mi opinión, debemos hablar todos lo mismo idioma con el mismo significado:

  • Qué es una user story?
  • Qué es un backlog?
  • Cuál es el alcance y la responsabilidad de cada rol?
  • Qué son las ceremonias?
  • Por qué necesitamos estimar user story? etc …

Si no tenemos el mismo significado sobre los conceptos, terminaremos aplicando etiquetas Agile sobre conceptos con los que nos sentimos más familiarizados, a menudo conceptos de métodos previamente conocidos.
También podemos caer en temas como otorgar un rol de Product Owner a alguien que nunca escribió una user story, o tener un Scrum Master que nunca organizó una reunión retrospectiva, que nunca tocara tareas para mejorar el proceso de desarrollo, y podría haber más ejemplos. enumerados aquí. Para evitarlo, la capacitación y el entrenamiento son partes fundamentales de un plan de transformación Agile. Los planes de capacitación deben considerar toda la organización, incluidos todos los niveles de jerarquía y áreas de experiencia.

Yo diría que para que los programas de capacitación y entrenamiento sean más efectivos, deben ser personalizados para alcanzar los objetivos de transformación ágil y comenzar a estimular las discusiones para futuras fases de implementación. Por ejemplo, este tipo de discusiones deben ser iniciadas:

  • Cuál es el método Agile más adecuado para gestionar un backlog en el nivel del portafolio?
  • Cómo podemos planificar la alineación entre los backlogs en diferentes niveles de estructura del producto (portafolio, producto, funcionalidad, componente)?
  • Deberíamos tener backlogs independientes o un backlog único?

Muchas más preguntas surgirán en tu mente tan pronto como hagas algunas discusiones de equipo.

 

Todos juntos (incluidos los directivos)

Durante mi carrera observé algunas veces que algunos gerentes no formaban parte de la misma capacitación como sus propios equipos. Se sienten tan ocupados que solo asisten a cursos de capacitación de muy alto nivel y creen que entienden el contenido solo cuando conocen el significado de los conceptos fundamentales. Y esto es, en mi opinión, completamente erróneo.

Entonces, todos en la organización, independientemente de su nivel jerárquico, deberían haber formado parte de un equipo Agile durante algún tiempo. Debe ser una experiencia emmersiva para que sintan las diferencias en comparación con los métodos anteriores.
Los conceptos como equipo autogestionado, jerarquía plana, liderazgo informal por área de experiencia son conceptos que los gerentes intermedios o ejecutivos solo entienden si realmente forman parte de un Equipo Agile.

Durante el proceso de transformación Agile, los problemas y las deficiencias se llevarán a la superficie debido a un nivel mucho más alto de transparencia y alineación regular. Por ejemplo, preguntas como esas:

  • Nuestras infraestructuras están bien gestionadas?
  • Nuestros proveedores son eficientes?
  • Les estamos dando suficiente apoyo para hacer que se desempeñen mejor?

Hacer que los gerentes y ejecutivos sean responsables de resolver esas ineficiencias es crucial. Los gerentes y ejecutivos se convierten en jugadores de equipo, comprometiéndose a encontrar soluciones.

La comodidad para compartir problemas y hacer preguntas son valores clave de Agile, que los ejecutivos deben poder promover. Desarrollar una cultura para ser un solucionador y no un promotor debe ser promovido.

Conclusión: la capacitación es importante, la práctica también, especialmente si se asiste con coaching

La capacitación debe usarse para reunir a todos en el mismo nivel semántico.

Además, la capacitación debe proporcionar el conocimiento actualizado, la teoría y las mejores prácticas de industrias similares a niveles de expertos para discutir asuntos técnicos complejos como la forma de implementar los procesos DevOps para los casos de la industria en particular.

Para eso, a menudo se recomiendan sesiones técnicas a medida. Seguido por servicios de consultoría de expertos externos para recomendaciones y discusiones internas para adaptar o confirmar recomendaciones a la visión y estrategia de la compañía.

El coaching desempeña un papel en la supervisión de la implementación de la transformación Agile. Un coach es un moderador entre los diferentes niveles de la jerarquía, alguien neutral a la organización, que tiene un tiempo limitado en la compañía, que asesora sobre el proceso Agile en los diferentes métodos, asegurando que la compañía encuentre su posición.

 

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