El egocentrismo, el narcisismo y el bloqueo de la gestión media para la transformación ágil

 

Una organización es descrita por procesos y estructuras que definen la forma en que interactúan las personas. Pero los valores individuales tienden a menudo a sabotear la evolución de la organización. Cuando una organización decide hacer una transformación para convertirse en Agile, observamos conflicto y resistencia al cambio, muchas veces, de dirigentes intermedios que se sienten amenazados por los nuevos desafíos de guiar a un equipo Agile.

En modelos jerárquicos clásicos tenemos la representación de referencia de una estructura en pirámide, donde tenemos el ejecutivo superior, y algunos de nosotros creemos que ellos deben tener las decisiones más inteligentes y estar en el control. Estas son las organizaciones de mando y control.

También se cree que tienen la mejor visión del negocio y ellos deben proporcionar políticas, decisiones, presupuesto, plazos y la información necesaria para alimentar los niveles abajo, manteniéndolos ocupados.

Normalmente, los ejecutivos piden la base de la pirámide para mantener regularmente flujos de información, organizando informes, datos y normas, para que puedan consumir y sentirse suficientemente actualizados para mantener la sensación de estar en el control.

Cuanto mayor sea la organización, más fuerte es la estandarización y burocracia, lo que es por la intención inicial una contradicción. Lo que fue “inventado” con la intención de proporcionar imágenes rápidas y confiables, se convierte en un procedimiento oficial respondiendo a la petición de información de que alguien, un día en el pasado, con otro contexto y objetivos, definió como información relevante a ser actualizada con frecuencia en un informe.

La organización será el mayor perdedor de esta burocracia sistematizada. Los problemas reales y nuevas oportunidades, difícilmente serán captados por los informes sistematizados, y raramente o tarde llegarán a los ejecutivos con poder de decisión. Esta es una de las razones principales por las que las grandes organizaciones son tan lentas en la reacción y la innovación.

Las grandes organizaciones también son muy eficientes para hacer crecer las capas de gestión intermedias. Se puede justificar por muchas razones, normalmente la más común es la dura exigencia de los niveles de topo para la acción. Y delegar surge como la alternativa mas común.

Qué cambia con la introducción de Agile?

En estructuras Agile, los trabajadores son sustituidos por equipos con misiones específicas:

  • Equipos multifuncionales: son autosuficientes en competencias y recursos para proporcionar valor al producto y al cliente (que es su misión);
  • Localizadas en el mismo espacio – se sienten juntas para maximizar la comunicación y la colaboración;
  • Los miembros del equipo están 100% dedicados a su misión – no hay espacio para otra distracción, los miembros del equipo sólo se dedican al producto asignado;
  • El equipo es estable – se toma mucho tiempo para construir un equipo, es necesario crear lazos de confianza y el conocimiento mutuo de las competencias de cada miembro;
  • El equipo es autónoma y tiene procesos y calidad – no se acepta interferencia exterior para realizar la misión y la responsabilidad de la misión es colectiva.

Qué exige el equipo Agile a los Ejecutivos?

El equipo Agile comunica directamente a la cima de la pirámide y les pide:

  • La Visión – hay una alineación permanente de su misión con la visión superior;
  • Las prioridades – La introducción de requisitos es siempre mayor que la capacidad del equipo Agile para entregarlos en el tiempo deseado, por lo que es muy importante la alineación de prioridades;
  • Información y contexto;
  • Autonomía y confianza.
  • Cumplido estas condiciones, el equipo se compromete a entregar. Pero la exigencia del equipo Agile para la gestión intermedia se vuelve mayor que nunca antes en los asuntos específicos del producto y de su misión.

Qué exige el equipo Agile a los gestores intermedios?

  • Proximidad, orientación y feedback sobre el trabajo diario para resolver las historias del Backlog;
  • Desbloquea impedimentos para cumplir la misión;
  • Ayudar a establecer la comunicación entre la organización: con otros equipos, stakeholders, clientes, socios;
  • Soporte en varias áreas: herramientas, ambiente de trabajo, entrenamiento / formación, protección de condiciones externas al equipo, de modo que se enfocan en lo que es importante.
  • El equipo también debe estar conectado con clientes y usuarios / usuarios, debe entregar a todas las plataformas donde el producto está presente.

El ciclo de feedback entre la entrega de la funcionalidad y su aceptación debe ocurrir en el menor tiempo posible, la validación de calidad debe ser permanente. El gestor intermedio debe observar la capacidad de entrega del equipo y moderar los pedidos, para no estresar o sobrecargar al equipo con exceso de requisitos en backlog.

El estrés de los gestores intermedios

Todos estos nuevos requisitos que se plantean a un gestor intermedio, constituyen un desafío a su know-how en el área específica donde actúan y en sus competencias de gestión operacional para apoyar al equipo en la entrega, en sus competencias de servant leader, manteniendo el equipo motivado y satisfecha.

Esto debería ser visto como una gran oportunidad para evolucionar. Pero a menudo es un bloqueador para la transformación Agile.

Recordemos que en organizaciones jerárquicas clásicas, gestores intermedios pasan gran parte del tiempo en discusiones estratégicas, Networking con gerentes de arriba, planeando presupuestos y recursos. Durante un proceso de transformación Agile, perciben que necesitan pasar más tiempo con el nivel debajo de la pirámide que antes. Los gestores intermedios ven su conocimiento específico más expuestos al equipo de desarrollo, por lo que serán más frecuentemente e informalmente evaluados por su contribución directa a la misión o al valor del producto.

El hecho de que el equipo es reducido en número y ambito / alcance tiene impacto también en su ego de una forma que no puede ser lógicamente explicada en argumentos en este post.

Agile expone oportunidades a quienes no tienen miedo de aprender, de intentar, de fallar, de compartir y es un team player con una actitud abierta, honesta, confiada, no política en relación al equipo, esencialmente, se compromete a entregar en tiempo y tiempo calidad, con el equipo la mejor versión del producto.

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