La transformación Agile es una prueba para el coraje de los ejecutivos 

 La transformación Agile es una prueba de la capacidad de los ejecutivos para impulsar el cambio organizativo y la competitividad empresarial. La transformación Agile afecta a todos los niveles de gestión y áreas de la organización: desde herramientas, procesos, estructuras y recursos de forma individual. Es realmente difícil para los gerentes imponer tantos cambios a la vez y mantener el negocio en funcionamiento de modo competitivo e innovador. Un gran desafío diría yo.

Creo que algunos ejecutivos realmente consideran y reconsideran si tomaron la decisión correcta al ingresar a una Transformación Agile, una vez que están expuestos a una presión muy fuerte y a todos los bloqueadores organizacionales, especialmente si esta presión proviene de sus subordinados directos.

¿Están los ejecutivos listos para exigir a sus colegas directos si son las personas adecuadas para implementar una nueva forma y cultura de trabajo? No podemos olvidar, desde hace años, que compartieron decisiones y proyectos, que comieron juntos, construyeron una relación de confianza y, a menudo, tanbien una relación personal.

¿Son los valores de la mayoría compatibles con los principios Agile? Cuando estamos en un momento en que el cambio es tan rápido, las ventajas competitivas se definen por la innovación y el mercado, las grandes corporaciones son conscientes de que deben cambiar.

Los trabajadores de alta educación, los jóvenes con los conocimientos tecnológicamente mas actualizados  estuvieron expuestos a la práctica y la recompensa basadas en la innovación, fueron estimulados por la tecnología, son la primera generación de nativos de Internet que llegan al mercado laboral. Esperan del mundo corporativo los mismos estándares y valores que en la universidad: trabajo en grupos pequeños, con jerarquías planas, equipos autoorganizados, tecnológicamente actualizados.

Para ellos, los roles se definen, no por el título en el contrato, sino por las habilidades probadas durante el desempeño diario para entregar valor.

Se guían por los valores de sostenibilidad, prefieren compartir que poseer, son satisfechos en experiencias y no en posesiones.

Estos son los requisitos para incubadoras de innovación si quieren retener talentos: déjelos crear livremente. ¿Están nuestras industrias listas para crear más rápido este entorno para obtener y mantener los mejores recursos? Tienen la presión del mercado para ser más competitivos y la presión VUCA (1).

(1) VUCA: volatilidad, incertidumbre (uncertainty) , complejidad y ambigüedad de las condiciones generales y situaciones que ocurren en todo el mundo en diferentes contextos: político, económico, natural.

Habilidades internas para iniciar una transformación ágil: ¿tener o no tener? Aquí radica el reto de los ejecutivos

Los ejecutivos deciden la Transformación Agile basándose en varias razones, que se mencionan a menudo en este Blog: innovación, calidad del producto, adaptabilidad, previsibilidad, agilidad para entregar el valor del producto, etc. Pero a menudo, se subestima la dificultad de adaptar las habilidades y los valores de los recursos:

  • Capacidad para guiar a un equipo autoorganizado, con una jerarquía plana;
  • Diseño y habilidades conceptuales del producto para definir desde la estrategia del producto hasta las características del producto para dar forma a los objetivos estratégicos;
  • Habilidades técnicas y operativas para coordinar los desafíos técnicos de DevOps con los ciclos de entrega del producto;

Agile exige y aprecia la experiencia técnica y las habilidades de liderazgo de servicio. Cuando comienza esta demanda, la resistencia y la tensión son evidentes entre los mandos superiores y medios.

Preguntas sobre recursos ampliando las inquietudes de los ejecutivos

  • ¿Tengo las habilidades adecuadas para los nuevos roles?
  • ¿Tengo el recurso adecuado para implementar los valores y la nueva forma de trabajar?

Este tipo de preguntas generan incertidumbre alrededor de cada rol individual.

Si estuviéramos contratando un equipo nuevo, esto sería fácil. Pero si estamos tratando con una organización donde los miembros del equipo están allí a veces desde décadas … esta es una gran tarea. Especialmente en una gran corporación donde la especialización y la interdependencia entre equipos y departamentos es tan grande, donde el valor de la red es mayor que el valor de la contribución efectiva individual.

¿Están los ejecutivos listos para hacer una entrevista con sus capas inmediatas a continuación y verificar si realmente quieren seguir la nueva estrategia? ¿Si tienen las habilidades, los valores que quieren aportar dentro de la organización?

O bien, los ejecutivos simplemente dicen: vaya a sus equipos, bríndeles capacitación sobre Agile, las nuevas herramientas, cree retrasos y equipos Agile como quiera, pero comience a trabajar en “algún tipo de Agile”. Si esto sucede, tendremos a las mismas personas trabajando con una cadena de herramientas diferente, con títulos diferentes pero actuando como antes. La transformación ágil fallará.

Conclusión

Cualquier ejecutivo, antes de comunicar un proceso de transformación ágil, debe pensar en:

  • ¿Por qué quiere hacerlo?
  • Lo que esto traerá al negocio en 3-5 años, y aquí definirá objetivos tangibles y mensurables (reducción de costos en áreas específicas, incremento rentable en áreas específicas, satisfacción del cliente, retención de clientes, nuevos mercados, etc.);
  • ¿Es lo suficientemente fuerte como para desbloquear los impedimentos culturales
  • Incluso si para eso se pueden afectar algunas relaciones personales?
  • Si seleccionó la mejor compañía consultora para asociarse con él en este desafío?
  • Si tiene los recursos internos adecuados para apoyar a los consultores de Transformación Agile para implementar el plan?

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